熟悉汉能控股董事局主席李河君的人都知道，他是个急性子，有了确定的想法马上就会去实施，一刻也等不得。对于一个企业家而言，这种性格有它的好处，比如遇事果决，决策快，行动快，更容易抢占先机等等。
但命运常常有一些让人意想不到的安排。这样一个急性子的人从事的却是一个极其考验耐性的行业：清洁能源。不管是他前期重点发展的水电，还是现在聚焦的薄膜太阳能，都需要多年投入，才能开花结果。这对李河君而言，也算是个不小的挑战。
让汉能和李河君引以为豪的金安桥水电站从立项到建成，耗时8年，其间经历了与僵化的计划经济管理思维博弈、斗洪水、克服地质难关、资金链紧张等诸多难关；2009年汉能进军薄膜太阳能领域，至今也有8年，其过程犹如二次创业，有进入新行业的摸索、试错，也有中途开始的转型、变革，以及让他终生难忘的5·20事件……
这一路走来，披荆斩棘，负芒披苇，李河君练就了耐心，也展现出惊人的定力和卓越的领导力。
“不断突破坚冰”
2008年7月底，李河君接到一个消息，华睿（汉能前身）提交了数年的申请终于有了结果，但这个结果对他而言，犹如晴天霹雳：已经开工了5年的金安桥水电站项目没有被批准，成了“违规项目”。更糟糕的是，各大银行接到银监会通知，不再给金安桥提供贷款。已经完成80%以上的项目有可能被迫停工，前功尽弃。
金安桥水电站总装机300万千瓦，开创了民企建大型水电站先例，也是迄今为止，全球最大的民营水电站。虽说自2003年启动项目以来，压力就一直如影随形，但从接到通知那一刻起，李河君面临的是泰山压顶、大厦将倾的危局。
从1997年开始，他放弃之前所从事的不少赚钱的生意，一心扎到水电行业，五年间在金安桥项目上持续投入了100多亿，又挺过了一个个当时看来难以逾越的关卡，几乎已经看到胜利的曙光。
在那个计划经济传统观念依然根深蒂固的年代，让人相信民企是诚心实意做事，并且有能力建成这个规模比葛洲坝还大的水电站，并不容易。
从李河君带领华睿，先于国企进入金沙江开发水电资源开始，“圈水炒项目”的质疑和猜测就围绕着他。后来，他领导华睿与之后强势介入的国电公司据理力争保项目，又接连克服恶劣的水情、复杂的地质环境带来的各种技术难关，按照与云南省约定的时间在2005年底实现大江截流，展开主体工程建设……逐渐用行动证明了自己和华睿。
跟随李河君一路走来的王勇（现任汉能控股集团董事局副主席）曾十分感慨地说，“华睿就像是一艘航行在北冰洋里的破冰船，一直都在不断地突破坚冰”，而此时可以说是到了真正考验掌舵人李河君领导力的时刻，所有的眼睛都在盯着他。
随着项目未获批准的消息出来，外界开始传言汉能要顶不住了。不少企业找上门，表示可以出高价 收购金安桥。李河君没有一丝犹豫，全都拒绝。他对内外传达出一个坚定的信息：“金安桥是我们事业的基石，是不能退让的底线，要倾全力保金安桥，金安桥工程绝不能停！”
之后，他又做出“断臂求生”的决策，卖掉汉能之前建设和积累的优质水电站。尽管后来回顾起这件事，他的言语之间依然不乏遗憾：“这些项目都凝聚了汉能人的心血，其中最可惜的是青海尼那水电站，汉能在2003年以12亿元收购了这座水电站，卖掉的时候已并网发电。”此前项目争夺最激烈的时候，李河君也不得不放弃已经投资启动的广西长洲装机63万千瓦的项目，集中人力、物力保金安桥。
此外，就是集团上下使出浑身解数，到处筹集资金。因为之前达成了良好的合作，连物资建设供应商、机电设备和金属结构制造厂家、施工单位等上百家企业都被动员起来，有的垫资供货，有的垫资施工……那段岁月成了许多员工终生难忘的经历。
对当时主管华睿金融工作、现为汉能控股集团董事局副主席的冯电波而言，压力最大的日子莫过于需要还本付息的时候。“我都不知道当初是怎么挺过来的，好多次我都觉得过不去了，是李主席不断的给我打气、鼓劲儿。现在想起来都还如同梦游一般。”他后来回忆，李河君自己也说，“当时的我似乎不是为了一个300万千瓦的电站在坚持，而是为了某种信念在战斗。”
最终，金安桥水电站在2010年7月获得核准，2011年3月并网发电。回头看，金安桥的确成了汉能后续发展的基石，没有这个基础，难以想象汉能会有如今的格局。
而李河君则这样总结金安桥的成功建成给汉能带来的收获：一是现在每天带来近千万的现金流，有力地支持了我们的清洁能源事业，尤其是我们的薄膜太阳能事业；二是收获了商场上最重要的一个字“信”（包含自信、他信和信誉三层含义）；三是团队得到了历练，获得了成长，知道了什么是“知止而胜”，学会了什么时候停止，什么时候跨越，什么时候需要粗放，什么时候需要细腻。
从“独行”到“领跑”
放到汉能整个的发展史中看，2008年其实是一个承上启下的节点：水电业务格局已定，李河君着眼未来，即将开辟出汉能的第二条跑道。
这一年，他放弃了已颇具品牌价值的“华睿”，将集团名称变更为“汉能”（与成为全球最具影响力清洁能源企业的战略目标相匹配），然后在第二年正式进军薄膜太阳能领域。
这是一个从产品到游戏规则完全不同的行业，而且是一条“少有人走的路”，如果将之看作集团的一个大转型的话，这个转型至今还没有彻底完成。其中的艰难，超出了很多人的想象，包括李河君自己。
当时，90%以上的光伏企业选择的都是技术和市场更加成熟的晶硅太阳能路线，这种技术有无数个工序，每个工序都可以赚钱，用业内人士的话讲，“几个老板凑5000万，上条生产线，就能做起来”，但薄膜是多个工序一气呵成，技术难度大，而且“没有几百亿做不起来”。
汉能并不是国内最早进入薄膜太阳能领域的企业，但这些年下来，能坚持将薄膜技术作为主要的技术路线、持续投资和做大规模的，只有汉能。
2007年，因为多晶硅价格疯涨，薄膜太阳能在成本上一度取得了优于晶硅的优势，在这样的背景下，尚德、新奥和正泰等企业开始投资薄膜太阳能。然而没过两年，多晶硅价格又暴跌，晶硅太阳能在2010年又意外迎来爆发式增长，薄膜太阳能暂时的成本优势不再，技术上又没能实现这些企业所期待的突破，便成了他们手中的烫手山芋，要么被彻底放弃，要么不再作为主要业务。
李河君不是没有看到这些，但他做事情有一个特点，就是“从来不以眼前得失为决策依据，永远是看多少年以后的事情来做现在的决策”。
他从骨子里相信薄膜技术，相信薄膜技术一定可以改变未来，相信太阳能一定可以成为一个主要的能源，而不是补充能源，也在通过切实的行动，通过持续不断地宣贯，以及企业核心价值观和文化的建设和培养，将它变成所有汉能员工的信念。
所以，尽管外界一直有质疑，尽管这条路走得非常艰难，但李河君一直没有动摇过，始终以耐心和行动倾注于这个寄托着他改变世界梦想的行业。即便是经历了2015年5月20日股价被做空，市值被腰斩，以及持续超过两年的停牌，他也没有想过放弃，反倒激起了更大的斗志。
在5·20事件发生之前，汉能刚刚用两年多时间完成对四家技术领先的海外薄膜太阳能企业的收购，确立了傲视全球的技术优势，然后又赶上“沪港通”开通的历史机遇，股票大涨，市值飙升，正是应该高歌猛进的时候。
但李河君并不是像当时外界想象的那样，被眼前的美好前景冲昏头，而是对汉能的发展有着清醒的认知。在2014年9月发表的演讲中，他反思企业缺乏产品开发意识、体系和经验，缺乏客户服务意识客，并指出接下来汉能需要“更专业、更专注开发适应市场需要的产品”，将技术优势转化成实际的市场优势。
就连后来被资本市场关注和外界的关联交易问题，李河君当时也已经在有意识地改善。从某种程度上讲，关联交易是汉能在产业没有成熟之前为支持薄膜太阳能的发展而采取的无奈之举，目的是为让这个初生的产业能够存活、壮大起来，也注定是阶段性的举措。
事实上，在2014财年，汉能的非关联交易收入已经超过上市公司收入的38%。2015年初，汉能还引入三家民企股东，并与它们签订大额销售服务合同，即将进一步大幅降低关联交易幅度，薄膜发电也有望在不依仗母公司支持的情况下获得持续发展。
然而，就在这个关键节点，发生了股票被做空和停牌事件，风云突变，利好环境瞬间变成了困境。突如其来的股价暴跌和长时间停牌，也吓退了潜在的投资者和客户。李河君在接受媒体采访时曾表示：“在我们准备起航的关键时刻，股市遭遇了做空机构的突然袭击，误导了不明真相的外界对汉能的认知。”
他明白，比公司自身变革和转型更难的，是改变外界的认知，不管对汉能的看法，还是对薄膜太阳能的理解，都是如此。同时，他也很清楚，“汉能要改变世界，首先要把观念改过来，让大家理解什么叫薄膜太阳能，什么叫移动能源，这很重要。转变观念就要通过民用化推广，比如现在手里有一个薄膜发电纸，一下就能理解什么是移动能源。”
所以，就像2008年的“核准危机”之下李河君不曾退让一样，在2015年的5·20之后，李河君也没有停下汉能转型的步伐，在当年便启动了战略转型、业务聚焦、组织变革、开放合作“四大变革”。
从这一年年初开始，汉能陆续推出了包括薄膜太阳能发电纸、发电包、户外用品、太阳能房车、餐车、太阳能船、无人机等在内的多种创新性移动能源产品。同时，汉能也在加大高端设备国产化、提升芯片效率、降低成本的步伐，进一步提高自身产品竞争力。
李河君还没有摘得最终的金牌，但他取得了一个又一个的阶段性胜利，而且在这条他长期独自奔跑的跑道上，出现了越来越多的追赶者。这一方面证明了李河君之前的眼光和坚持的价值，同时也带来一丝紧迫感。作为一名领跑者，他需要尽快建立起更强大的壁垒，也需要加快速度，将追赶者远远甩在身后。 
